金 買取のこと、公開します
Ｇ氏の後任であるＤ・Ｉ会長兼ＣＥＯもＧ路線を踏襲、飲料事業での事業拡大を背景にしたＥＰＳの拡大をめざしている。
重電世界の老舗だったＷＨに改革の嵐が押し寄せたのは、93年のことだ。 業績の低迷に悩む同社の取締役会が、Ｐの重役だったＭ・Ｊ氏を会長に招聴してからだ。
Ｊ会長は就任早々、ＷＨ本社の上級幹部25人のうち24人をクビにしたのである。 リストラが日常茶飯事の米国でも、これには驚き”ピッツバーグ（ＷＨの本社地）の大虐殺”と呼ばれた。
しかし、これはその後のリストラを実行するための布石だった。 Ｊ氏は95年にＷＨ社をメディア企業へ変貌させることを公表。
総額250億ドルにのぼる事業の売り買いで、事業構成の9割以上を入れ替え、公言どおりＷＨはメディア企業として生まれ変わり、97年末には社名もＣＢＳに変更したのである。 Ｇ氏やＪ会長の強引なやり方に批判的な声もある。
だが、最善といえるかどうかはともかく、株主の声に応え、企業が生き残るためには、こうした改革が必要なのは事実であり、それにより株主は富の拡大の恩恵を受けているのである。 こうした劇的なリストラが行なわれたフェーズ2は現在も引き続いているが、その一方でいち早くリストラを達成した先進経営組は、フェーズ2を一歩進めた経営を指向し始めた。
それがフェーズ3、最強への挑戦だ。 米同社のほとんどを引き取ったのは米国のＭ証券だが、もしＭがゼロから日本の個人客を開拓しようとすれば、実に膨大な歳月を必要とする。
Ｍ証券はＹ証券が100年あまりの間に築いた、そうした無形資産を瞬間にして得たのである。 これが、Ｍ＆Ａの最大のメリットだ。
80年代に、米国ではＭ＆Ａブームが起きた。 が、そのときは多角化が主な狙いであった。
しかしいま、米国企業を中心に行われているＭ＆Ａは、シェアの拡大を狙ったものが多い。 多角化では富の拡大に結びつかないことがはっきりしたからだ。
フェーズ3はまだ始まったばかり。 その意味では最強への戦いは、今後も続くのは間違いない。
しかし、現実問題として日本企業はバブル崩壊や業界規制の影響もあり、世界市場での競争に大きく出遅れている。 過去の米国企業でいえば、まだフェーズーの入り口にすぎない。
遅れを取り戻すためには一気にフェーズ3まで飛ぶか、あるいは日本独自の革新性を確立し最強を実現、それで富の拡大をはかるしか道はない。 それができない企業は、21世紀を向かえることさえできないかもしれない。
すでに、その兆候は多くの産業で出ている。
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